Teamkonflikte mittels Mediation lösen – Vier ungewöhnliche Methoden zur Gestaltung einer Teammediation

Teamkonflikte sind im Arbeitsalltag von Christian Bähner an der Tagesordnung. Bei diesem Fall hatte eine mitbeteiligte Person das Unternehmen bereits verlassen. Dennoch schmälerte der Konflikt weiterhin die Performance des Teams. Welche Methoden der Teammediation hier zum Einsatz kamen, damit diese ungewöhnliche Teammediation gelang, darüber spricht Christian Bähner mit Daniela Cremer im Mediationspodcast.

Das Team hatte bereits über einen längeren Zeitraum gut zusammengearbeitet, als es verschiedenen organisatorische Veränderungen gab. Neben Missverständnissen und Ungereimtheiten in der Kommunikation folgte daraus ein Teamkonflikt mit der zuständigen Führungskraft. Ungünstigerweise wurde die Führungskraft währenddessen aus dem Team herausgenommen und verließ kurze Zeit später auch das Unternehmen. Mittlerweile gab es eine neue Führungskraft, die auch noch nach einem halben Jahr feststellen musste, dass der alte Teamkonflikt die Zusammenarbeit erschwerte. Die Frage war jedoch: Kann dieser Konflikt auch noch nach dieser Zeit und ohne Beisein der hauptsächlich beteiligten Führungskraft gelöst werden und das Team wieder zu einer guten Zusammenarbeit zurückfinden?

Für die Teammediation wurde im Vorfeld ein zweitägiger Workshop angesetzt. Die handlungsleitende Hypothese bei der methodischen Gestaltung war es, den alten Verletzungen Raum zu geben und den „verpassten Abschied“ von der alten Führungskraft rituell nachzuholen, um schließlich die Zusammenarbeit in der Zukunft untereinander und mit der neuen Führungskraft frei gestalten zu können. Dafür arbeitete das Team am ersten Tag in der ursprünglichen Konstellation. Am zweiten Tag stieß dann die neue Führungskraft hinzu.

Start in die Teammediation mit der Methode „Stimmungskarten“

Häufig ist es Teilnehmenden zu Beginn einer Teammediation unangenehm, über ihre eigenen Gefühle und Gedanken zu sprechen. In diesem Fall kam noch die Skepsis dazu, wie ohne die beteiligte Person überhaupt zielführend gearbeitet werden kann. Postkarten mit unterschiedlichen Szenen, Landschaften, Gesichtern sogenannte „Stimmungskarten“ können dann ein guter Gesprächsöffner sein. Die eigene Stimmung lässt sich einfacher anhand eines Bildes erkennen und erklären. So wurde auch in dieser Gruppe das Schwierige über das Medium zugänglich.

Mit der Methode „Bilder malen“ zur Themensammlung

Gerade bei diesem schon einige Zeit zurückliegenden Konflikt und angesichts der Teamgröße von 20 Personen brauchte es eine Methode, mit der wichtige Themen herausgestellt und dabei auch die unterschiedlichen Perspektiven der einzelnen Personen berücksichtigt werden können. Dazu eignet sich die Methode „Bilder malen“ aus der Klärungshilfe von Christoph Thomann sehr gut. Zuerst durften sich Kleingruppen zu zweit oder dritt finden. Damit können sich Personen zusammentun, die sich vertrauen und ähnliche Sichtweisen teilen. Das Malen ist ein intuitiv-assoziativer Zugang zu den Konfliktthemen, der viele Wahrnehmungsebenen anspricht. Die unterschiedlichen Perspektiven auf den Konflikt können mittels der Bilder zum Vorschein kommen. Die Gruppenbilder wurden anschließend im Plenum vorgestellt und daraus eine Themensammlung erstellt. Es ergaben sich aus der Darstellung mehrere Konfliktstränge: der Konflikt mit der alten Führungskraft, Konflikte zwischen den Mitarbeitern und die veränderte Teamkultur als Folge der Belastung. Die Zusammenschau ermöglichte es, diese Themen mit Abstand zu betrachten.

Sich selbst entlasten beim „Gespräch am Lagerfeuer“

Nun bestand die Herausforderung, ohne die verursachende Person in die Klärungsphase zu gehen. Es brauchte also ein Forum, über die Situation zu sprechen, gehört und verstanden zu werden, auch wenn niemand eine Antwort geben konnte. Die Gruppe wurde dazu aufgefordert den Platz zu wechseln und im Kreis auf den Boden zu sitzen. Die Mitte bildete eine Schale mit Süßigkeiten und wie an einem Lagerfeuer waren alle dazu eingeladen, reihum zu sprechen. Mit dem Blick auf das imaginäre Lagerfeuer und vor sich hin sinnierend war es möglich, nochmal die schwierigen Punkte in den Blick zu nehmen und sich darüber selbst zu entlasten.

Die alte Geschichte mit einem Abschiedsritual hinter sich lassen

Sowohl beim „Bilder malen“ als auch beim „Gespräch am Lagerfeuer“ wurde sehr deutlich, dass der größte Schmerz darin bestand, sich nicht von der alten Führungskraft verabschieden zu können. Diesem Bedürfnis wurde mittels eines Abschiedsrituals entsprochen, bei welchem nicht nur die alten Verletzungen, sondern auch Dankbarkeit gegenüber der alten Führungskraft zum Ausdruck gebracht werden konnten. Mit dem Abschiedsritual endete der erste Tag der Teammediation.

Die Grundlagen einer konstruktiven Zusammenarbeit im Team neu vereinbaren

Am zweiten Tag ging es um die Konflikte innerhalb des Teams und es stellte sich schnell heraus, dass viele Missverständnisse aus den Spannungen heraus entstanden waren, die mit dem Weggang der alten Führungskraft zu tun hatten. Sie ließen sich aufgrund der Vorarbeit an Tag 1 nun gut lösen. In der Folge wurden unter Einbeziehung der neuen Führungskraft die Grundlagen einer konstruktiven Zusammenarbeit für die Zukunft vereinbart.

Review der Teammediation nach sechs Monaten

Zu unserem Standardprozess einer Teammediation gehört, dass nach 4-6 Monaten ein weiterer Termin stattfindet, an dem die Beteiligten die Möglichkeit haben, zu reflektieren, wie es nach der Mediation weitergegangen ist, ob noch weitere Themen aufgetaucht sind und ob die Vereinbarungen sich in der Praxis bewährt haben. Auch wenn keine Probleme aufgetaucht sind, wird dieser Termin und die moderierte Form der Reflektion gerne als Teamzeit genutzt, da es doch im Alltag oftmals wenig Raum dafür gibt, über das Miteinander zu sprechen. Mit dem Follow-Up-Termin war die Teammediation beendet. Der Konflikt konnte auch ohne Beisein der maßgeblich beteiligten Führungskraft gelöst werden und das Team wieder zu einer guten Zusammenarbeit zurückfinden.

Weiterführende Informationen:

 

 

Foto: © Stefan Botev

— Tipps für Mediator/innen — Mediation — Praxisbeispiele aus Unternehmen