Best Practice Teammediation: So schaffen Sie eine neue Basis für die Zusammenarbeit

Eine Teammediation setzt voraus, dass alle Beteiligten anwesend sind. Was aber tun, wenn die am Konflikt beteiligte Führungskraft das Unternehmen bereits verlassen hat und der alte Konflikt die Team-Performance beeinträchtigt? Christian Bähner vermittelt in diesem Beitrag, wie es ihm in diesem Fall dennoch gelang, den Konflikt zu bearbeiten und eine neue Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen.

Teamkonflikte sind in meinem Arbeitsalltag als Wirtschaftsmediator und Geschäftsführer von Zweisicht an der Tagesordnung. Diese Anfrage für eine Team-Mediation unterschied sich jedoch maßgeblich von anderen.

Diese Team-Mediation unterschied sich maßgeblich von anderen.

In der Auftragsklärung wurde mir berichtet, dass das Team bereits über einen längeren Zeitraum gut zusammengearbeitet hatte, als es verschiedenen organisatorische Veränderungen gab. Durch Missverständnisse und Ungereimtheiten in der Kommunikation entstand daraus ein Konflikt mit der zuständigen Führungskraft.

Die zuständige Führungskraft verließ das Unternehmen, ohne dass der Konflikt zuvor geklärt werden konnte.

Bevor es jedoch zu einer Klärung kommen konnte, wechselte die Führungskraft den Arbeitsbereich, wurde aus dem Team herausgenommen und verließ kurz darauf das Unternehmen. Als eine neue Führungskraft das Team übernahm, musste sie noch nach Monaten feststellen, dass der alte Teamkonflikt die Zusammenarbeit erschwerte.

Der Konflikt beeiträchtigte nach wie vor die Performance des ganzen Teams.

Das war die Ausgangslage für diese ungewöhnliche Teammediation und die Frage, die sich uns nun stellte, war: „Wie kann der Konflikt im Nachhinein und ohne die beteiligte Führungskraft bearbeitet werden?“

Den alten Verletzungen Raum geben und den „verpassten Abschied“ rituell nachholen

Die handlungsleitende Hypothese bei der methodischen Gestaltung war es, den alten Verletzungen Raum zu geben und den „verpassten Abschied“ von der alten Führungskraft rituell nachzuholen, um die Zusammenarbeit untereinander und mit der neuen Führungskraft in der Zukunft neu gestalten zu können.

Unser Standard bei Teammediationen: Betreuung durch zwei Mediator*innen

Bei komplexen Konfliktsituationen ist die Betreuung durch zwei Mediator*innen bei uns Standard. Viele Beteiligte, Themen, Geschichten und verletzte Gefühle wollen gehört und gewürdigt werden. Durch zwei Konfliktprofis geben wir dem ausreichend Raum und schaffen Sicherheit. Bei dieser Teammediation wurde ein zweitägiger Workshop geplant. Dafür arbeitet das Team am ersten Tag in der ursprünglichen Konstellation. Am zweiten Tag stieß dann die neue Führungskraft dazu.

„Stimmungskarten“ als Gesprächsöffner in der Teammediation

Zu Beginn war die Skepsis im Team groß, wie ohne die beteiligte Person zielführend gearbeitet werden kann. Postkarten mit unterschiedlichen Szenen, Landschaften, Gesichtern, sogenannte „Stimmungskarten“ dienten uns als Gesprächsöffner. Die eigene Stimmung lässt sich einfacher anhand eines Bildes erkennen und erklären. So wurden auch in dieser Gruppe erste Gedanken und Emotionen über dieses Medium zugänglich.

Mit „Bilder malen“ zur Themensammlung

Angesichts einer Teamgröße von mehr als zehn Personen sollten nun möglichst viele Perspektiven auf den Konflikt herausgearbeitet werden. Hier kam die Methode „Bilder malen“ aus der Klärungshilfe zum Einsatz. Wir wählten „Bilder malen“, da es ein intuitiv-assoziativer Zugang zu den Konfliktthemen ist, der viele Wahrnehmungsebenen anspricht.

Übrigens: In unserer Praxisbox „Konfliktklärung in Teams und Gruppen“ stellen wir diese Methode und viele weitere vor.

Malen als intuitiv-assoziativer Zugang zu den Konfliktthemen im Team

Zunächst durften sich Kleingruppen zu zweit oder dritt finden, Personen, die sich vertrauten und ähnliche Sichtweisen teilten. Die Gruppenbilder wurden anschließend im Plenum vorgestellt und daraus eine strukturierte Themensammlung erstellt.

Nach der Themensammlung: Die Themen im Team mit Abstand betrachten

Es ergaben sich aus der Darstellung mehrere Konfliktstränge: der Konflikt mit der alten Führungskraft, Konflikte zwischen den Mitarbeitenden und die veränderte Teamkultur als Folgen der Situation. Die Zusammenschau ermöglichte es, diese Themen mit Abstand zu betrachten.

Die Klärungsphase: Wie kann der Konflikt ohne die verursachende Person geklärt werden?

Nun bestand die Herausforderung, ohne die verursachende Person in die Klärungsphase zu gehen. Es brauchte also ein Forum, über die Situation zu sprechen, gehört und verstanden zu werden, auch wenn niemand eine Antwort geben konnte. Wir entschieden uns für die Methode „Gespräch am Lagerfeuer“ inspiriert durch das Buch „Circle. Die Kraft des Kreises“ (Affiliate Link zu Amazon).

Das Team entlasten beim „Gespräch am Lagerfeuer“

Die Gruppe wurde dazu aufgefordert den Platz zu wechseln und im Kreis auf den Boden zu sitzen. Die Mitte bildete eine Schale mit Süßigkeiten und wie an einem Lagerfeuer waren alle dazu eingeladen, reihum auszusprechen, was jetzt helfen könnte. Welches Bedürfnis möchte erfüllt werden? Mit dem Blick auf das imaginäre Lagerfeuer und vor sich hin sinnierend war es möglich, nochmal die schwierigen Punkte in den Blick zu nehmen und sich darüber selbst zu entlasten.

Den alten Konflikt mit der Führungskraft bei einem Abschiedsritual hinter sich lassen.

Sowohl beim „Bilder malen“ als auch beim „Gespräch am Lagerfeuer“ wurde deutlich, dass der größte Schmerz darin bestand, sich nicht von der alten Führungskraft verabschieden zu können. Diesem Bedürfnis wurde mittels eines Abschiedsrituals entsprochen, bei welchem nicht nur die alten Verletzungen, sondern auch Dankbarkeit gegenüber der alten Führungskraft zum Ausdruck gebracht werden konnten. Mit dem Abschiedsritual endete der erste Tag der Teammediation.

Die Grundlagen einer konstruktiven Zusammenarbeit im Team neu vereinbaren.

Am zweiten Tag ging es um die Konflikte innerhalb des Teams und es stellte sich schnell heraus, dass viele Missverständnisse aus den Spannungen heraus entstanden waren, die mit dem Weggang der alten Führungskraft zu tun hatten. Sie ließen sich aufgrund der Vorarbeit am vorangegangenen Tag nun gut klären. In der Folge wurde mit dem Team unter Einbeziehung der neuen Führungskraft eine neue Basis für die Zusammenarbeit vereinbart und konkret in gemeinsamen Spielregeln beschrieben.

Review der Teammediation nach sechs Monaten

Zu unserem Standardprozess einer Teammediation gehört, dass nach vier bis sechs Monaten ein weiterer Termin stattfindet, an dem die Beteiligten die Möglichkeit haben, zu reflektieren, wie es nach der Mediation weitergegangen ist, ob noch weitere Themen aufgetaucht sind und ob die Vereinbarungen sich in der Praxis bewährt haben.

Der Konflikt konnte nachhaltig gelöst werden und das Team fand zu seiner ursprünglich guten Zusammenarbeit zurück.

Im Follow-Up berichtete das Team, dass die Zusammenarbeit in den Monaten nach der Mediation gut funktioniert habe. Durch neue organisatorische Veränderungen hätten sich zwar neue Herausforderungen ergeben, die sie jedoch gemeinsam angehen und für sich lösen konnten. Mit dem Follow-Up-Termin war die Teammediation beendet. Der Konflikt konnte auch ohne Beisein der maßgeblich beteiligten Führungskraft nachhaltig gelöst werden und das Team wieder zu seiner einstmals guten Zusammenarbeit zurückfinden.

Fazit: Wenn wichtige Schlüsselpersonen im Konflikt nicht an der Lösung mitarbeiten können, ist es schwierig bis unmöglich ihn nachhaltig zu bearbeiten. Mein Ziel ist es deshalb, allen Beteiligten für die Mediation zu gewinnen. Ist dies nicht möglich, weil jemand aus dem Unternehmen ausgeschieden ist oder eine Klärung verweigert, braucht es kreative Zugänge, um Menschen bzw. Teams zu befrieden, damit sie wieder arbeitsfähig werden.

„Das Gespräch am Lagerfeuer“ – Anleitung als PDF

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